▌美团，科学运营杀出团购红海
我下面首先向大家系统介绍，美团在千团大战时期的几个经典运营案例。我们靠这套打法从“五千团大战”的红海市场中杀了出来，成为了市场中几乎唯一的幸存者。
2010到2011年间，美团杀入团购市场。当时我们的目标是做本地生活电商，因此必须要先搞明白如何在全国开站。
我们花了长达一年的时间，不断学习和理解，逐步建立起了正确的方法论。
团购市场是存在规模效应和网络效应的，所以像很多互联网领域那样，最终会形成721的市场格局。第一名占70%的市场份额；第二名20%，苦苦增长；后面的10%，朝不保夕。
美团的目标是成为那个7，我们要赢全国。可全国有350多个地级市（州），2800多个县（区），但公司资源有限，我们要怎么办？
我们把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。
S级城市是兵家必争之地，我们绝大多数竞争对手都在这里投入了最多的资金和资源，5000多家团购公司没有任何一家能取得绝对胜利。而哪家做不下去了，也一定到最后才关停这些城市的业务。所以，这个市场需要经历相当长的竞争周期。
在这些城市，我们的策略是咬住前三名，而不去砸钱争第一名。一直到2012年中时，我们在全国的市场份额稳居第一了，但我们在S级城市还不是第一名，甚至到2013年都还不是。我们就保证有一口气挺在那里。
我们把资源集中在AB级城市。我们用了半年时间，到2012年中的时候，在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势。我做一个北京的钱，可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。
这些AB级城市支撑着我们在北上广深打持久战和消耗战，直到把人家耗死。因为我有了市场份额，我就有正向现金流，我能挣钱。
而对大量CD级城市，我们的判断是，这5000多家团购公司绝大部分会在一年之内出现问题，并最终死掉。他们出问题时，肯定会先从这些市场退出。
美团的策略是，很多CD级城市我们先不进去，等别人出问题退出后，我们再去收割那些被培育过的市场。
美团是怎么理解补贴的呢？我们认为，花钱买来的流水是没有价值的。
当时大量团购公司补贴餐饮、电影票，换来了流水和交易额。但结果是，一旦不补贴，流水就没了。
实际上，供给端才是核心。
只有当你占领了好的供给，才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是，那些对消费者具有独特性的供给，美团有没有优势？
假设鸭血粉丝是一个南京人和游客都很热爱的小吃品类。
我们首先了解了，哪些鸭血粉丝汤是南京最好的，它就是攻占这个品类的制高点。
之后，我们研究它在团购网站上的销量。假如它在美团上卖50份，在另外两家一共卖100份，我们就会去跟这个老板谈，那100份我给你包了，我甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作，我就满足你的销量。
然后我们把补贴给到这家店的用户，通过补贴，实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤，就只能来美团了。
总结一下，我们的竞争对手补贴是为了拿流水，我们补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱，效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，供给端是釜底抽薪。
2012年，我跟王兴商量把春节年会的主题定为”上岸”。就是要挣钱。
一家公司要证明自己的业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：第一，学艺不精；第二，这件事不值得干。总之，你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。
我们当时定了一个毛利率，假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱，我们这4%要怎么实现？
我们把市场分成了十几个行业，全国70多个城市，每个城市每个行业，都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。
在美团的管理系统里，每个销售员在录入合同时，首先要过毛利率审批这一关，没到达到要求就录不进去。
全国4%的毛利，就是这么拼出来的。2012年，全行业巨亏，但美团从11月开始实现了月度盈利。
美团每天早晨9点的早会，是铁打的早会。
每天早会，我们看什么呢？看大概25个日报数据。
大家先一起看数据情况，然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%，他就得解释为什么掉了。不过说实话，很多时候，这个数据是解释不了的。
那么，早会为什么这么重要？
我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年？狗到了1岁相当于人老了7岁。在互联网这种高速发展的行业，拼的是大家的进化速度。
假如说竞争对手是一周开一次周会，那么我们每天看一遍数据，就意味着我们对业务的认识更深刻，我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法，以更高的频率进化。
所以，我们怎么样去理解一个生意，怎么样去制定目标，这是一个关乎企业生死的问题。
▌科学运营的“三步法”
刚刚我举了几个美团的运营实战经验，这些年我边干边思考，从中抽象出了一些科学运营的基本方法论，暂且称之为科学运营的“三步法”吧。
第一步：科学理解自己的生意，科学设定阶段目标。
你从事一个生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就无法设定科学的阶段目标，运营无从展开。
理解一门生意的科学流程是：解构—观测—对标—学习—重构。
你可以从时间、空间、业务几个维度去解构你的生意。
比如美团在最初时如何选择城市站点，就是在时间和空间这两个维度进行了解构。
科学解构，设定目标，是运营开展的前提，对企业来说是生死攸关的事情。
解构完成后，要对关键指标进行持续的观测。
大家知道管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也只有观测，才知道发生了什么，要改善什么。
美团每天早晨的晨会，就是针对数据观测的及时反馈。
太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。
所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。
美团去做毛利，用什么方法呢？我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。
所以，在历史的坐标里找到对标物很有效。
找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。
在完成了前面4步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就完成了对业务的重构。
可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。
第二步：建立科学的组织架构
组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。
很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当business manager（BM）的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。
随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每一条业务线将都需要BM。
但很多企业是直接把一个FM任命为BM，但实际上他未必适合。
销售—销售主管—销售经理—销售总监，这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。
管理问题因此出现。
如果是销售总监升上来做事业部负责人，他就会特别重视销售。客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。
如果是客服总监升上来，就会很关注客户服务，履约质量，客户满意度。最终跟销售喝两场酒，把自己喝倒，说句“兄弟们我尽力了”。
怎么应对这个挑战？轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么？是培养BM。
组织架构的第二个挑战是，只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长，是十倍。
集团有职能部门，有设计，有客服。如果是这些部门是公用的话，那就会涉及到我这个资源先支持谁，支持A还是支持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。
那么，我们有解决方法吗？有。我们不要用软件去解决硬件的问题。
组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。
解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行，权责分明。
第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系
有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。
一个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运行效率。
首先看决策体系。
传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后经常被下面批评。
而好的现代决策体系中，CEO需要做好这三个事情：
● 组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团；
● 制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
● 确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。
不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。
然后，我们再来重点谈谈如何打造高效的运营团队。
“人员三分法”与“管理四段位”
企业最终成不成是取决于人，人有分成两个两种角色：员工和管理者。
两个角色，各有各的心法。
招聘和培养员工的前提是辨识，我有一个非常简单实用的方法：“人员三分法”。
● 人员三分法
大部分企业从创业开始，都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。
但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练。
这个就像打仗。两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点、运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。
这些训练重不重要？很重要。因为你运气好活下来，做到军长了，但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工，他的员工伤亡率也会很高。
怎么办？送他们去军校或自己建军校。
腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推（其实美团的技术和产品更强），这些都是猎头眼中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。
人才的第二个层次是见过好体系的人，它们经历过这些体系，受过正规的训练。
但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。
最好的人才应该是既见识过好体系，也从零做起搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。
所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。
● 管理四段位
我们再来看管理人员。我给大家一套“管理四段位”的模型，大家可以偷偷照镜子，看自己处在哪个段位。
最早的时候，几个人里面因为你钱多一点，或者点子多一点，大家让你当了老板，一直干了到今天。
但是，实际上没人教过你怎么做老板，你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。
我接触到的很多外企管理人员，大多停留在这个阶段。他们每天西装革履，在会议室里打开电脑看ppt，分析KPI。这就是管理。
但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程，才能控制结果。光有目标预算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，结果已经无法改变。
用我老家嘉兴的俗话说：“等到看到结果的时候，棺材都已经抬出门了”。
是能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。
但这还不是管理的最高境界。
管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。
什么是借假修真？数据是假的，要求是假的。那什么是真的？团队的成长。
如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么？意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。
这是管理的最高境界。
美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。
这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。