品牌知名度是市场的核心指标

我职业生涯中比较大的转型，是从就职6年的一家2B型A股软件企业入职到一家知名互联网公司。在软件公司时，产品型事业部的组织架构，基本分为产品部、市场部、销售部、售前咨询部、实施部。销售部的KPI是财务指标，而市场部的KPI是品牌知名度和销售线索等无形价值。

公司是矩阵式管理，市场部分属为集团和事业部：集团市场部分工细腻，适合朝专家型发展；事业部工作则博而全，需要担当产品线全市场体系工作，适合朝管理型发展。

我就职于事业部市场部，属于身兼数职，多种技能傍身那种，有一个段子比较形象“身为一个市场人，就要做得了设计，写得了文章，想得出案子包得了装，谈得了合作商，逼得死印刷厂，督得了外展救得了场，爬得了梯子上得了房……”，这也决定了我的未来将朝管理型发展。

市场部是企业在品牌和产品推广上的先锋部门。一个好的市场部，能为企业的品牌和产品保驾护航，为品牌和推广起到事半功倍的作用。所以，做市场经理时的我，一直以“从零推广成功一个品牌”定为自己的职业目标。

品牌推广过快，美誉度低的产品会加速灭亡

入职知名互联网公司后，我首先担当的是一款3D游戏引擎工具的市场总监，我所带领的市场部门集合了市场与运营的双重职能。补充一句：我认为市场与运营是一脉相承的，运营是互联网分工变得越来越细后从市场营销体系拆分而来，因而市场人和运营人在任职要求上比如软件使用、文案、策划、项目管理、沟通等诸多能力标准上都没什么不同。

凭借多年的市场经验，利用产品的差异化包装、公司级强大的品牌力量，以及产品发布会的引爆，我们的产品迅速在业内打开了知名度，作为面向游戏开发者的小众产品，发布会当天下载量破万，一些巨头也慕名与我们合作，据说我们产品在业内知名度已跻身前四。

但是，由于在产品在没有做好准备的情况下，知名度推广过快，我们很快陷入了危机四伏：“抄袭国外竞品、版本存在重大缺陷、游戏不能打包、程序崩溃”等各种声音铺天盖地……虽然我们及时对外发布声明、公布修复版本的计划、并辗转于用户安抚，我还被总经理临时命为产品管理团队leader参与项目救火（这也是我第一次涉足产品）。但，时隔3个月，由于产品的的技术问题始终没能攻克，我们最终还是失去了用户的信任，连那些曾经最积极维护我们的管理型用户、意见领袖和深度粉丝都纷纷退群而去，公司也及时叫停了这个产品。

事实证明：一个有质量缺陷的产品，即使把品牌知名度做得再高也将成为昙花一现。产品的成功推广只能为用户带来消费线索和品牌决策的无形价值，如果产品本身美誉度低，那么知名度推广越快，越会恶名远扬，甚至加速产品的灭亡。

于是，“站在产品的源头参与整个满足用户需求的过程”，成了我想企及的目标，而这也正是市场营销的真正目的。资料显示，市场营销的定义是“在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。”

产品策略，始终是市场营销的核心战略

在互联网企业，网站或者APP本身就是自己的产品，它们不再只是其他产品的媒介和渠道。互联网产品的生产过程大体与软件产品相似，是从市场调研、需求分析、产品定位到概念设计、原型设计、界面及视觉设计，最后到研发、测试和发布的一系列过程。

市场营销学的4P理论，明确指出“产品策略是市场营销战略的核心，其他策略都要围绕产品策略展开。产品策略，就是为目标市场开发合适的产品或产品组合。”

我真正开始主导产品策略，是在这家公司开始的第二个项目。这一年正逢APP爆发元年，此时作为事业部负责人的我吸收了上一项目的经验，结合我们已拓展过的用户资源和公司自有优势，以及当年市场热点(H5游戏)，做了一款H5游戏的在线学习和发布平台。这次，我亲自操刀产品，目标用户群聚焦在小白游戏开发者上，用户价值是让开发者2个小时学会做游戏。1个月内，我们通过一场游戏大赛赢得20家高校参与和万名种子用户。这是我第一次有效地践行市场营销的产品策略。

但由于公司战略层的调整，依然不能阻止它成为一个短命的APP。随着近2年来的APP热潮，短命产品越来越多，许多产品甚至还没来得及运营，就已经胎死腹中了。如果拿一款成功的APP来衡量一个成功的产品经理，那么成功愈加可遇而不可求。

产品提供长期价值，运营创造短期价值

离开这家知名企业后，自己创业过社交类APP（梦想互助），也就职过传统行业+移动互联网的企业。通过接触许多传统+互联网企业后，越来越发现行业的许多不标准化，不用说产品经理、产品运营等岗位职责，就连市场和运营部门的职责划分都相差甚远。

有人说：互联网产品如果是一辆车，那么产品、技术、市场和运营就是4个轮子。技术是为达成产品的实现，那么市场、产品和运营的关系是什么呢？

关于市场和产品的关系：上篇已讲过，产品策略是市场营销体系的核心战略，而运营更像是建立在市场推广与产品之间的桥梁。

关于产品和运营的关系：我认为从广义上讲，产品运营也是产品的一部分，二者的相同点是，都要了解用户，并以用户的留存、活跃和付费转化等KPI为导向；不同点是，产品面向需求，提供长期价值，重稳定、持久；而运营，面向用户，创造短期价值，重及时、刺激。

市场和运营的关系划分就比较复杂了：共同点是都有品牌推广和拉新这个KPI。而互联网公司的市场部相较于传统公司，职责有所缩减、有的职责转到了运营部门，甚至有些市场部门只剩下合作和地推了。

我大致整理了一张较常见的互联网公司市场与运营的职能细分导图：

战略型“产品运营”或“运营型产品”

有人跟我说，“你做过2B类企业的企业云服务，如今又给许多传统企业如医疗、金融做移动互联网产品转型，其实你很适合做行业咨询顾问。”

作为职业经理人，每到一个新的行业，都要帮助老板基于这个行业制定战略。首先，我需要让自己在一周内迅速了解这个行业和用户的需求。为此，我会从以下几方面着手：

1、行业产业链：画出上下游产业链，分析我们自身所处位置和资源

2、竞品分析：重点竞品的产品定位、功能结构及商业模式

3、用户问卷：根据问卷分析，导出用户画像、用户需求及用户模型

4、产品定位：与老板探讨我们自己的差异化定位、产品需求、核心功能以及商业模式

5、商业计划书：与老板探讨年度预算和产品运营KPI

第4条和第5条非常重要，一定要提前与老板达成共识。只有达成共识，才能完成接下来的战略分解、运营策略、里程碑计划和团队建设等；如果不能达成共识，那么就要评估一下自己能否与这个企业磨合好，由于许多传统公司老板对互联网转型的认知局限，常常与职业经理人在战略上产生各种各样的难以逾越的鸿沟。

如今，我辗转于创业爱好者和职业经理人，工作横跨市场鸡、产品汪与运营喵之间。不管对外Title是COO、总监，还是CEO，我对自己的定位始终是战略型的“产品运营”或“运营型产品”。不忘初心，方得始终，我的职业目标就是，运营成功的品牌，创造用户价值——这也是所有产品运营人毕生追逐的目标吧。