关于新浪微博，我先给大家看三个简单的数据。

　　NO.1：每天的活跃用户是1.54亿(DAU);

　　NO.2：每个月的活跃是3.4亿(MAU);

　　NO.3：2016年总营收6.5亿美金，年同比增长70%多。

　　我相信，这个数据会让很多人吃惊。我们常常听到有人惊奇地问：“微博还没有完蛋?为什么还有人在用?是什么人在用?”

　　这很正常。经历了2013年的重大危机之后，微博经历了一次彻底的重生。今天的微博，已经不再是当年的那个微博，用户结构有了本质的变化。

　　用户年轻化。16到25岁的用户(初中生、高中生、大学生、大学毕业两三年的年轻人)占了微博用户的70%，是最核心的人群。2013年前的老用户基本完全被稀释掉了。

　　用户地域下沉。原来微博用户以一二线城市用户为主，而今天三线、四线，甚至五线城市的用户占到月活用户的50%以上。

　　我们用了4年左右的时间，打造了一个生机勃勃的新微博。应该说，是运营战略的调整起到了关键的作用。

　　我今天想和大家分享的，就是新浪微博二次崛起中的5个运营心得。

　　红利期是魔鬼：坚守定位

　　本节要点

　　每个互联网产品都希望拥有爆发式增长的红利期。

　　红利期就是一个魔鬼。

　　红利期之后的瓶颈期才是对公司真正的考验。

　　度过瓶颈期，首先要想清定位

　　从2009年推出到2013年，微博经历了爆发式增长的阶段，数据曲线几乎是竖直上去的。所以很多人都说：“我们支持你，你要干掉企鹅，我们认为你可以”。

　　事实上，在2013年以前，微博因此走了很多弯路。

　　在微博出来之前，所有的互联网产品都是基于PC端产生的。大家熟悉的腾讯也是——微信没有出来之前，QQ也是基于PC端的。当时那些互联网产品的产品设计、思维方式、主消费形态，都是围绕PC端来做的。

　　我们几乎可以认为微博是手机端的第一款应用。

　　在这样的背景下，所有微博的用户把所有手机端的需求都放到了这个产品上。比如与朋友的交流与互动。那个时候微博的私信也很强，所以，用户公开的交流以及私人的沟通需求，微博都可以满足。

　　确实，早期有大量的用户，把现在微信的需求放到了微博上。我们当时内部也有了一些不切实际的想法。我们推出过一个产品，叫密友，其实就是和微信类似的产品。

　　但，每个产品都有自己的定位。

　　微信推出后，用户把大量的社交、通讯、互动的诉求，非常快递地转移了过去。微博开始进入发展的平缓期。这个时候，很多用户都说，微博要完蛋了。

　　我相信每一个互联网产品都会碰到这个阶段：当你有一个爆发式增长的机会时，外界都认为这个产品很厉害，什么都能干。

　　但，每个产品都会遇到瓶颈。

　　现在大家都在提“红利期”。我觉得红利期就是一个恶魔。

　　所有人都认为，红利期过了，就什么都干不了了。但真正的问题是，平台的快速成长期过后，你要做什么。

　　你需要做的是好好去思考你的产品到底是什么。坚持和定位非常重要——如果你徘徊来、徘徊去，时间窗口就过去了。

　　微博在这阶段看清了自己的产品定位：社交媒体。我们只做社交媒体，不做社交通讯。

　　正是因为我们想清楚了这一点，才有了微博从2015年开始的彻底反转。这不是大家想象的“突然有一天就又火了”，而是我们做了大量的工作。

　　我们回过头来做一个总结和思考。

　　微博作为一个内容消费社区，它的消费形态是，少部分人贡献内容或服务，大部分人消费内容/服务和产生互动。

　　对于这种形态来说，对内容生产者的运营，其实是最核心的部分。

　　我将内容生产者分了三层：顶部、中部、尾部。

　　快速垄断顶部：冷启动的关键

　　本节要点

　　顶部用户可以带来初始的启动流量。

　　产品冷启动的关键，就是快速规模化覆盖顶部。

　　但顶部用户同时不稳定，不是留客的核心。

　　一个平台的竞争力是如何建立的?其实就是你如何构建顶部用户的核心空间。

　　新浪微博的顶部人群是明星、名人。其特征就是启动流量非常大。

　　没有任何一个互联网产品的用户是天上掉下来的，都要拓展用户。微博刚刚启动时，做的最核心的工作就是拉客，也就是占领市场。这在新浪早期的时候起到了核心作用。

　　我们花了半年的时间对顶部用户进行了垄断性的快速规模化覆盖。对社交性产品的冷启动来说，这是非常关键的。其他竞品的推出都将面临巨大的壁垒：用户的迁移成本很高。

　　但请一定相信一点，用户留下来使用你的产品往往不是因为顶部。我们经常会被顶部迷惑，认为把顶部做完了，用户留存、活跃度也就ok了。

　　这些都是不稳固的流量。

　　在2013年以前，包括我们自己，认为微博是什么?就是一个可以看名人、看明星，可以参与社会热点讨论的公共平台。至今，这两点仍然是微博最强的两个属性标签。我们也从来不认为这两个标签有问题。

　　但是，从2013年开始，我们在最沉寂的这个阶段，究竟遭受了什么?

　　第一，微信出来了。很多人“傻傻分不清”什么是微信，什么是微博。包括明星在内的大量用户在发布信息的时候面临抉择：我的东西应该放在微信上，还是微博上?由于微信的用户粘度和社交性更强，大量用户在向微信转移。

　　第二，作为一个讨论社会热点的公共平台，微博上大量大V被封号。

　　微博遭遇了“内容真空”——大量的内容在抽离，新的内容又无法补给。可供用户消费的内容丰富度和多元度都不够的时候，用户觉得，这个产品不好玩儿了。

　　用户运营下沉至中部：突破瓶颈期的核心竞争力

　　本节要点

　　头部用户影响乏力时，需下沉至中部。

　　中部才是突破瓶颈的核心竞争力。

　　网红自带流量和变现属性。

　　以前我们做用户调研，用户会说我关注哪个明星，还关注了谁。其实，后面这一句话，才是产品竞争力。

　　明星，是一个流量入口。但是真正把用户稳固下来的，一定不是明星。

　　一个产品有没有机会度过高速发展期后的瓶颈阶段，发力成为一个高粘度的产品，其核心在中间层。用户在消费你产品的时候，往往不止一个点。比如，除了明星，他还会关注几个动漫界的COSER(角色扮演)，几个游戏主播等。

　　为什么微博可以从2015年开始，做到彻底反转?

　　2013年遭遇瓶颈后，微博开始进行用户的下沉运营，开启了微博垂直化的开端。这一步决策“拯救”了微博。

　　在那以前，微博阅读量排名靠前的领域只有明星、媒体、社会时政。其他领域不能说是零，但也接近。中小V为微博贡献了大量的内容，却没有形成品牌。

　　因此，我们做的很大一个工作就是调整我们的运营方向和产品结构，扶持中小V的成长，让微博不再是大V独大的平台。

　　以此为契机，网红现象产生了。

　　目前为止，微博共有55个垂直领域，如动漫、摄影、搞笑、美食、萌宠、游戏、时尚、美妆、舞蹈等。在网红方面，微博只成功开发了服装和美妆两个领域。

　　很多人对网红没有概念，认为还是过去芙蓉姐姐这类搏出位者。但现在的网红概念，已经和过去完全不同。

　　网红具备两个特征：

　　第一，自带精准的人群流量。为什么网红可以和阿里的电商平台有这么强的互补和对接?原因很简单，流量是值钱的，是需要花钱去获取的。

　　第二，可在线上实现大规模变现，且可持续。新浪排在TOP10的网红，尤其是时装类，年交易量都在10亿以上。在双十一期间，阿里服装销量的TOP10，微博网红店占了7席。

　　事实上，因为中国的网红很火，我们以为自己已经走在了世界的前面。前阵子我们去美国一看，才发现其实自己又晚了很多年。在美国，网红已经与明星齐平：大量的高端奢侈品、时装品牌在选择代言人的时候，会选择一个明星和一个网红。

　　网红是一个生态，且刚刚开始。

　　我坚信这55个垂直领域中还有大量的领域可以开发出网红生态。比如我们今年做育儿领域，好多育儿的大V做完了以后，通过卖一些育儿产品，也能获得持续收入。

　　这里面仍然有巨大的挖掘和成长机会。

　　而基于用户下沉的运营，新浪的阅读结构以及用户构成也发生了改变。

　　目前，微博阅读数过百亿的领域超过20个，用户关注的领域更加广泛了。

　　微博成为了一款“兴趣社交”的产品，基于用户兴趣去建立社交、消费以及互动的习惯。这种形态会持续产生非常强的爆发力，且与通讯关系为主的微信是完全不同的两个品类。

　　比如，我们现在垂直领域阅读量第一的领域是动漫，这让很多人想不明白。其实原因很简单，用户的消费结构和内容供给结构高度关联，现在微博完全是一个年轻人的平台。

　　微博垂直化：调整产品运用规则

　　本节要点

　　产品方向进行调整时，从产品定位到运营规则都需相应改变。

　　底层规则决定生死，必须重塑。

　　移动互联网时代，运营结构需要开放。

　　新浪微博8年的成长时间，诠释了一个完整的成长周期：新产品如何启动——如何突破瓶颈——如何进入平台运营。

　　什么是平台?平台具备三个特征：

　　用户生产内容：你的服务或者内容是由用户产生的，而不是自己产生的。没有用户进到你生态里面的时候，你永远是封闭的。

　　规模化的分类运营：如果这个平台里面只有一个单品，那么它的延展性就很低，难以成为平台。

　　企业/机构化的运营：有机构愿意进入这个平台进行生态化的运营，代表着这个平台能获利、能产生新的商业机会。

　　用户下沉，是一个平台树立竞争力、建立壁垒的关键。比如，以购买头部电影版权为顶部的视频网站，吸引用户只靠那几个影视剧，它是不是平台，有没有竞争力，都是有待商榷的。

　　而当你确定进行用户下沉的决策后，在调整过程中，定位人群发生变化的时候，你的产品方向和运营规则也必须要变化。

　　如果不变，这就只是一句口号，无法落地。

　　进行用户下沉运营后，我们做了这样几件事。

　　把握用户内容生产质量重塑底层规则

　　当年我们最早做垂直化的时候，面临的最大问题就是粉丝。那个时候在一些电商平台上，已经可以购买粉丝，最后便宜到了几分钱一个粉丝。

　　这样的粉丝还有什么意义?

　　所以，我们从大V向中小V转化过程中，运营方向就是要重塑粉丝的价值。如果粉丝不值钱，辛苦去经营内容就没有意义了。

　　我们当时提出了“垃圾粉丝清理计划”。比如你原来有100万粉丝，其中98万是假的，那么经过我们清理，就剩2万了。

　　这件事表面上只是清理历史上的垃圾粉，而实质在底层逻辑上，却是对公司产品定位以及生态扶持的巨大支撑。

　　它是一个启动环节。

　　当时我们面临大量的质疑。我们每天接的最多的电话就是：“你凭什么降我的粉?”“你再清粉我就不玩了。”“你们这个平台没有人玩，你就完蛋了。”

　　但优化生态，这是在转型期必须做的。它也许看起来很细小，但它就是引擎的核心，决定生死。

　　如果我们扶持中小V的方式是给他们灌粉，那么底层的一切都是虚的。你前面做的所有工作会从10分变成1分。

　　规模化、企业化的分类运营开放的运营结构

　　门户网站有很多频道，所以也有大量的分类运营工作。但这样的门户运营，需要自己发展700人到上千人的团队规模。不然这活没法干。

　　这其实是针对PC时代的“区块式访问”产品形态设计的。在PC端，按照板块阅读效率是最高的。

　　但现在是移动互联网时代。大部分互联网产品的运营模式都在采用“信息流”的推送方式，比如今日头条。

　　因此，我们在做移动互联网产品的时候，原来的产品结构和运营结构都应该发生变化。如果我做一个内容产品，还在弄一堆编辑，划一堆部门，这个活也没法干了。

　　微博在2014年开始规模化地做垂直化的时候，也进入过误区：每个垂直领域有它的专业性和不同的生态，我们却用自己的运营团队做。今天干动漫，明天干旅游，后天干美食。我发现，真干不过来。

　　后来我们找到了一套模式。

　　第一，我们自己先运营两、三个垂直领域，去找到运营方法——用一个大V去驱动一个结构。

　　简单来说，就是在所有的垂直领域都做大V。

　　事实上，不仅微博如此：所有的流量节点都是跟随大V的。

　　比如，如果你的广告营销没有跟随大V，一定没有效果。为什么OPPO做代言很成功，他们真的是把代言人当作一个大V去运营的。

　　很多广告商签代言人只是“革命性”地付一笔钱拍个广告就完事了。

　　不是这样的。每个大V都有自己的流量。你需要什么样的流量，你的用户结构和这个流量是否匹配，这都需要考量。OPPO为什么做得比较成功，他们请代言人拍的不是广告片，而是各种场景的MV或者微电影。

　　这是一种养成计划。要把大V的粉丝，变成你的粉丝。我们一开始做的时候，垂直领域的大V只有两三万人。但是你无法想象，5倍、10倍的头部用户成长会给这个平台带来什么样的爆发力和生命周期。

　　第二，垂直开放团队。

　　做了四五年，微博现在的运营团队只有10个人。而这10个人，外围却驱动了400到500人的合作方团队。

　　我们在每一个垂直领域挑选了一个对行业有深刻理解、有资源的团队，与其合作。我们会把我们所掌握的运营方法，加持到每一个垂直开放的团队中去。由他们在该领域制定规则、统一方向和目标，提供工具(比如微博认证)。

　　这种操作模式受启发于现在大火的MCN(Multi-Channel Network)，也就是内容制造商模式。

　　MCN其实最早就是YouTube里面的一种机构化的角色。像微博账号一样，YouTube有几千万个频道。因此，催生了一些公司去服务这些频道。前几年，一些TOP的MCN公司，每一家都在服务几万个频道。

　　2015年，微博做视频的时候，执行了MCN计划，沿着垂直领域进一步开放。我们立了一条规矩——微博不再自己联系大V。所有的拓展、运营全部交给合作机构。

　　所以，在开放体系里面，微博现在越来越多的头部用户，是由大量的机构运营的。仅垂直领域视频在目前就有1000多家合作公司，在一起建设这个平台。

　　第三，守住基础，发挥合作团队优势。

　　如果你是在做一个垂直开放的管理结构，一定要明确，你做的工作可能很基础。微博这个10多个人的运营团队，总有人跟我抱怨：“天天为别人做基础工作，没有成就感，这玩意儿有意思吗?”

　　也因为没有成就感，我们的团队流动也如流水。这个团队的稳定性和流失率和助理这个职位是一样的——老子要冲下去自己干活，我做完也会成功。

　　但在一个平台中，反而是制定规则和基础体系是最核心的。

　　你要耐得住寂寞，就是不能自己干，即使你知道自己上去绝对比你的合作伙伴做得好。

　　你要把你的运营方法教给他们，让他们学会。并在他学会的前提下，去发挥其资源、专业影响力的优势。

　　在一个平台运营里面，担当这种基础规则建设的人很重要。最关键的，就是管住自己的手，不要自己做，该让别人做的时候一定要大胆地放出去。

　　你不放的话，你就是瓶颈。

　　建立垂直的商业生态

　　本节要点

　　平台必须要赚钱。

　　在生态合作中，确保合作伙伴的利益。

　　执行中，打通一切落地部门。

　　所有的运营，最后的结果都是商业化。你说你是平台不赚钱，那都是骗人的。微博在做每一个垂直领域的时候，都要考虑这个行业的生态。而行业生态里面最关键的就是商业模式。

　　微博涵盖50多个行业，每个行业都有自己的生态，很难用一个商业模式去概括。但是，平台的核心角色是不变的。

　　所以，建立垂直商业生态，需要想清楚3个问题：

　　你的角色是什么?

　　你靠什么赚钱?

　　和谁合作?

　　我们以电视互动行业来举例。

　　你的角色是什么?

　　微博在这个行业链条中的定位是什么?就是一个传播互动平台。这意味着，在这个行业中，微博就只做这个事。所以，在电视领域，微博是最大且唯一的传播平台。微信就不行了，因为它是私密的，发挥不了作用。

　　另外，这个生态里还有谁?

　　播出平台：电视台、视频网站

　　容生产者：电视台、节目制作方

　　这个三角构成了一个商业生态。所以，我们做任何一个行业运营或者思考一个商业模式的时候，都要首先思考这个三角。

　　你靠什么赚钱?

　　在电视行业里，最重要的肯定是电视台，你不和人家合作就什么都干不了。

　　但你需要考虑你能给这个行业带来什么。如果你带来不了新东西，人家凭什么和你合作呢?

　　那么，在电视领域，微博能帮电视台做什么?

　　收视率：我们天条是不做长视频。因为我一做这个三角就废掉了，微博就会和电视台竞争。所以对电视台来说，我们就是要解决电视台的诉求，帮助其提高收视率。

　　IP价值：通过传播互动，提高了节目的影响力。赞助商需要数据量化，微博上节目的讨论量，不仅影响到节目端，也会影响到客户市场。

　　微博获得的是什么?

　　流量互动：大量的评论互动，可以为微博提供活跃度。

　　商业生态：赞助商投完电视上的广告，还要扩大投放，但又不能把赞助投放在电视台的竞争对手，也就是视频网站上。因此，他们会把这笔钱给微博，让微博把营销做大。

　　和谁合作?

　　你选择了电视台，再往下一层，就是要考虑和谁合作。

　　所有的商业模式最终都会落到一个公司，甚至一个公司的某个部门，某个人。一个行业真正能开拓出来，不是想清楚什么是商业模式，而是最终要落地到执行上。

　　而执行的时候全部都会落实到人、部门、公司，这些能不能打通，其实很关键。

　　结语：运营需要放在“终局”的大池子里去思考

　　我们在考虑商业生态的时候，其实是和我们的产品机制、运营、商业的思考等关联到一起的。

　　作为一个运营产品的人，你要放到大池子里面去思考问题。你现在制定策略、运营的时候，要往后看个两三年，看到终局。这带来的结果将会完全不一样。

　　因为如果你不看的话，有可能前面有一个非常明显的坑，你看似顺其自然地跳了下去，然后你就完了。