导读：在创业潮不断发展的今天，有各种VC天天“忽悠”百度的员工去创业，他们觉得，黄金的创业组合是一个百度搞技术的人，加上一个腾讯搞产品的人，再加上一个阿里搞运营的人，这样的人最容易拿到创业资本..。

VC在投资时如何评估团队？豪华的阵容真的就代表最佳的团队吗？投资所谓的黄金团队，回报也会一路高歌吗？团队和CEO到底哪个更重要？如何才算是成功的创业者呢？创新工场投资经理孙志超通过此文分享了自己的见解。你又会怎么看呢？欢迎在评论区留下高见！

4月24日，百度公司创始人、董事长兼CEO李彦宏应邀在证监会发表演讲。

这样的团队组合确实更容易拿到投资吗？VC眼中的最佳团队组合到底是什么？团队该如何进步？创新工场投资经理孙志超就这几个问题给出了他的观点。

因为现在热钱多，但是专业的投资者并没有增多。不专业的投资者会做什么？就是看资历。如上的组合，可以让人联想到百度的大数据、腾讯的张小龙、阿里的双11，这是非常有说服力的。就像是当前的股民，一听说某位专家推荐某只股好，就马上想到是黑马，马上想到涨停板，马上想到满仓，马上想到赚得钵满盆满。人性就是如此。

但是，如此“高”配置的团队组合，真正成功的反而很少。因为现在很多创业者比投资人还懂风投的路数，他知道投资人看团队，于是就搭一个“最佳团队”给你看。

在几年之前，一款未上线的应用获得了4100万美金的投资，风头一时无二。这款应用就是Color。它的团队背景优秀到连最顶尖的VC都要排队！CEO Bill Nguyen 是Lala的创办人，2009年以8000万美元被Apple收购；联合创始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；产品总监DJ Patil则是 Linkedin的首席科学家。如此的团队组合简直就是全明星赛等级的，然而正是由于过度自信，种下了未来失败的祸因。

正所谓期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一个版本，UI做得乱七八糟，很多用户抱怨不知道该如何使用，甚至直到同年6月份还一直维持着两颗星的评价。Bill Nguyen犯了一个很严重的错误，他让 Color 在没有推出产品之前就登上了各大媒体的头版，这种超豪华式的登场让 Color 背负了太多期待和压力，一旦犯错将很难回头。

Bill Nguyen 的两次成功创业的经验都来自Web1.0时代。在那时，A轮投资的金额相对重要，创业家需要在创业初期尽可能拿到最多的资源才能够成功。但是，移动时代的规则变了。与Color同时期的Instagram在2010年3月获得了50万美元的种子资金，当时创办人Kevin Systrom甚至尚未离开上一份工作。Instagram正式上线2个月内注册人数超过100万人，之后在A轮募得了700万美元，一直到被收购公司也不过才13个员工。

反观Color的团队，他们以35万美金高调地买下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的办公室，初期员工就达到38位。这一切都只是为了一个从未验证过商业价值的概念，实在是太疯狂了！

此外，Color上线不到3个月，Peter Pham和DJ Patil就离开了公司，没人知道他们离开的具体原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen与董事会出现了很严重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在个人情绪的管理上似乎有些问题。员工 Adam Witherspoon 对 Bill Nguyen 提起了诉讼，指控他经常恐吓、骚扰和惩罚员工，甚至故意将他赶出公司，并给他最少的离职补偿。

由于过去的成功经验而过度自满，不尊重用户体验，没有专注于核心的创新层面，明星团队带来的依然是失败。吸取了此类教训的VC们也不会再轻易用过去的成功来豪赌。

其实，无论是好的公司还是好的投资者，都应该具备对于行业的洞察能力。他们能够洞察行业未来的变化和发展趋势。只有这样，一旦起跑才能跑得够快，才能达到“唯快不破”。

我认为：没有什么“团队”值得投资，所以在VC眼中，团队并非十分重要。

有一节YC创业课提到：很少有创业公司是因为竞争对手而死掉的，联合创始人的散伙是导致创业公司死亡的主要原因。与其有一个不好的合伙人，还不如不要合伙人。

Andreessen Horowitz一直强调创始CEO的重要性。晨兴的刘芹也说过：我不太相信你能驾驭一个比你强很多的人。所以创业团队最大的瓶颈在于CEO，在于CEO学习够不够快，成长够不够快，因为这决定了整个团队的素质。如果一个人在团队里不成功，问题一定不在这个人，而是在于CEO。

所以，作为VC而言，更重要的是判断CEO这个个体。想象一下，如果今天我要加入这个公司，我是否愿意把Ta当做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到优秀的团队。

CEO就像一位“船长”，在设定好目标后确保船持续朝着目标航行。当只是有一两个人的小船时，CEO 的工作包括找到好的目标，然后奋力地划。接下来如果顺利的话，水手的数量会慢慢地增加。当船上有 10 个人时，CEO就要开始花更多的力气去找好的船员，并把他们放在对的位置上。当船上有30个人时，CEO就必须开始建立轮班、品质控管、标准化作业流程等工作。等到人更多的时候，CEO基本上只需要关心几个大副的情况，保证他们的状态良好，并且依然持续朝着所设定的目标航行即可。所以，随着船员的数量变多，船长会扮演着不同的角色，所需的能力也会不同。因此，一位出色的CEO的学习能力和适应能力应该是非常强的。

在当前环境下，CEO的作用越来越重要。有很多公司的CEO心胸开阔，激励制度也设计的非常好。但是，却留不住人，这是因为发展跟不上。画大饼也好，谈利益也罢，总之发展才是硬道理。现在是一个新创业者歧视旧创业者的时期。一个创业公司，稍微发展缓慢，合伙人立马跑出去单干，说不定融资还更多一些。所以，一定要保证公司发展有正常的节奏：做用户的，过一段时间融一次资；做收入的，过一段时间上一个台阶；做产品的，过一段时间做一个新产品。总之，要留住人，对CEO而言是越来越难。

有人可能还会提出一个疑问——在一个公司的初创时期，也许能够判断一个CEO有学习能力且心胸开阔，但是如何判断他能否让团队持续进步，而不是随着时间的推移变得糟糕？

一个公司成功，必须要有一个好的领袖，好的领袖的作用比一个好的团队的作用，要强很多，尤其在中国。早期过分强调团队，往往导致企业失败。伟大的决策来自于那些集智慧、逻辑和勇气于一身的CEO。其中，勇气尤其关键。因为 CEO 所做的每个决策都是根据不完整的信息得来的。因此，CEO必须要有勇气在公司前进的方向上下赌注，即使他不知道这个方向正确与否。那些最困难且最关键的决策往往并不会受到最重要的支持者（员工、投资人和用户）的欢迎。同时，CEO负责前期几乎所有员工的面试和招募过程。CEO是否有持续评估自己是否在建立一支最出色团队的能力直接决定了团队的品质。

在竞争门槛如此之平的互联网领域，唯一能够取胜的方式就是想得更深、看得更远。小成者不拘一格，但大成者一定超越了对于身份、地位、金钱的过度渴望，需要某种安定及修炼的涵养与滋润。勇敢地面对真实的自己，从行为改变中找到自己，承认自己的脆弱，反而能构建出一个正向力量的环境，获得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一个安定且做真实自己的领导者，才能有一个无恐惧、互谅、互信、目标高远的的团队。

番外篇：CEO是企业的天花板（作者：点儿卡姆）

上面的内容谈到了CEO对于创业公司的重要性，“点儿卡姆”深度采访的一个创始人，两年多时间、他的公司走过种子、天使、A轮，终于在今年死掉了。在他看来，公司死掉的就是文中总结的很多错误导致的，主要是人的问题而非业务问题。经过点儿卡姆的深喉调查，确保他的观点是有其真实的案例做支持的、并有独特价值、其中不乏一些反传统观念的观点，尤其是文中总结的“判断初创公司CEO的能力标准”，非常值得创业者和投资人一看!

初创公司行不行，CEO是关键，CEO就是企业的天花板:

那么，CEO应该做什么：

一. 定方向

这是第一位的！方向性的工作、CEO不定是没人定的，总不能指望投资人帮你定方向。把定方向、定目标的事情交给别的合伙人也都是不负责任的。方向不定，你就不知道要找什么样的人才、做什么样的产品，全公司的人都不知道要有什么样的愿景和目标。。。总之一句话，方向不定一切混乱!

定方向要说清楚两点∶一，这是一个什么样的业务，我们的愿景和目标是什么;二，我们现在该怎么做，团队不大的话最好具体到每个人，让他们知道在一段时间内怎么做。如果CEO描述不请这两项，就可以下课了(这是对CEO能力判断的的第6个方面)。

二. 找人!

初期CEO做做具体业务是应该的。如果团队人数到了10人以上，CEO还去亲自做具体业务那是CEO的失职。找到合适的人并把他放到合适的位置并充分发挥他的能力才是CEO的要务，如果一个CEO嘴边一直挂着“我其实花了很多力气找人，但牛人薪水太高我付不起。。。BAT开出的价码我没有竞争力。。。现在行情就是不好找人。。。”等等这样的话，那么这个公司就要想办法换掉这个CEO(这是对CEO能力判断的的第7个方面)。

在我看来，能否找来人，就取决于两点∶1)CEO是否有对公司明确而坚定的目标和信心;2)CEO找人的时间投入。这两者结合到了，一定能找来合适的人才。网上一直传的雷军、王兴、李彦宏找牛人的事情我不知道真假，但我身边确实有一些真实案例说明，CEO真的下功夫，没有找不到的人才!

三. 找钱!

除了能挣钱以外，主要是指融资。这个事情没的说，一定是CEO的重要责任。互联网公司的CEO要是做不好这个事情也就没法儿办了。

四. 服务员工!

CEO把员工伺候好了，他们才能给你创造效益。除了涨工资福利外，要让员工感觉到时不时的有点提升和改变，这个感觉还是挺重要的。所以CEO要保证员工尽量有个好一点的办公环境、有些看上去不错的福利、一些吃喝拉撒的事情，尽量的做的到位一些，这些事儿指望不了行政人员去思考，他们只能去执行，说到底还是苦逼的CEO的事儿。这一点很多人不重视，其实很重要，但大家一定要注意，这不是在教你要仗义、仁慈，比如开掉不合适的人也算是伺候好了别人。你要是理解错了别怪我。

五. 关于管理员工

1.布置工作一定要清晰：那种“我不管你具体怎么办，只要能达到好的效果就行”的管理风格其实是很多管理者逃避责任的托词。说实话，这种人我基本可以断定、他们说这话的时候自己都没想清楚什么算是“好的效果”(这是对CEO能力判断的的第8个方面)。举个例子，乔布斯对ipod的指示是“不能超过三次就要让用户找到自己想要的歌曲”，如果把这句话换成“这个体验不好，我需要最极致的用户体验”。大家觉得说出哪句话的领导是有水平的?

2. 定目标要说清楚做到什么程度算是好，什么算是不好：我不认为一定要让每个员工知道公司的最高目标，但是至少每个人都应该知道自己手头在做的工作做到什么程度算是好，做成什么样子算是不好(这是对CEO能力判断的的第9个方面)。一个员工知道自己做的事情是还没有达标的时候，他自己都会着急的。如果员工们都不知道自己做的事情行不行，那他们的目标就只是把工作凑合完成而已。

3. 不讲对错，只讲利弊：处理事情一定要成熟一些，公说公有理婆说婆有理是社会上永恒不变的真理，所以不要从道理角度去管理员工，而应该从利弊方面去考量。对一个公司而言，一个非常对但是没啥利益的事情绝对不如一个可以获利但不那么公平的事情的。

4. 开人重于招人：谁都不是伯乐，我不信哪个领导说眼观真的那么准招来的人个拧个的牛。如果一个公司半年没主动开一个人，只能说明两点：1)管理者眼光太牛逼;2)管理者失职。可惜我见到的基本都是后者(这是对CEO能力判断的的第10个方面)

5. 培养下级还是挺重要的：关键时刻一般都是你自己培养的人最能扛事儿!所以还是不要随便说“我不管你具体怎么办，只要能达到好的效果就行”这样的话吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探讨一起成长也可以啊。

6. 惩罚比奖励更具备刺激性：奖励只是锦上添花，惩罚机制才是促进业务发展的有效动力。不要担心一个人因为被惩罚而离职，那只是说明他不适合在这样的竞争环境下生存。

杂谈一下业务

用户需求：这个事情很多产品狗、运营狗、战略狗等等提了无数遍了。但我觉得还是有必要再提：一定随时提醒自己这个业务到底满足了哪些用户的哪些需求!很多初创团队，尤其是拿了一些天使或A轮之后，就开始得瑟——要扩大用户量、要在媒体曝光、要提升办公室的逼格。。。然后大家在一片红红火火的自Hi当中迷失掉了。等到一轮钱快花完了，从沉浸在通过买量获取的众多用户量中走出来的时候，发现其实啥都没有!用户很快流失、商业模式也没建立、团队陷入迷茫、产品看上去也不那么性感了。。。这都是源于忘却了初心，没有一直遵循解决用户需求这个核心原则去发展业务。

数据不是万能的，但也必不可少：互联网公司数据最大的意义是能高效的反馈用户行为，如果不擅长数据分析有时确实会适得其反，所以对待数据的态度要谨慎。但是基础的数据如留存、DAU、在线时长等还是很必要的作为判断依据的。

顺便说一下：业务方向改变的时候大批人离职是正常的，没必要挽留。

总结一下，其实以上列举的各种观点之间都是环环相扣的，比如CEO过于关注具体业务，就不会有精力去思考方向，也没有精力去找人;CEO没有强的信息收集能力也定不好方向;CEO开人不坚决也会阻碍他招来新人;方向定不好，也找不来合适的人才。。。大家不要孤立的看单独一个问题，总之一句话，如果公司出问题，就是人的问题，初创公司就是CEO的问题，如果想起死回生，要么CEO自己意识问题赶快成长，要么要调整一下管理结构(不必要撤掉或赶走CEO，可以考虑从职责结构上调整)，让更合适的人上位!

TIPS：

1. 所谓慈不带兵义不掌财，没有些杀伐决断、阴谋权术、死不要脸的气质，CEO还是挺难带领公司发展壮大的。如果要做一个NB的公司，是缺不了NB的人的，你能指望一个老实单纯的CEO管理一帮NB人精吗?做CEO不要太讲规矩，至少我见过的成点事儿的人，无论是创业者还是职业经理人，都不是按规矩出牌的人。

2. 不要讲究什么兄弟情谊：没有三五年的同甘共苦，不要讲什么兄弟情谊!就算你是搞山口组古惑仔，没有利益都掰!老板和员工就是赤裸裸的利益交换!管理者做的事情，就是保证交换效率高、尽量公平就是了。

3. 公司没有内斗是不正常的，即便是一个十几人的公司，适当鼓励一下内斗反而是有好处的，不过也考验CEO的手腕儿，无能力者慎用。

4. 创始团队拿到钱之后，自己悄悄做点别的业务，别太死磕一个项目。